Элла Стюарт, BBDO Russia Group: «Мы открыты для альянсов»

 
Аббревиатура BBDO в России чаще всего упоминается и ассоциируется с креативным сервисом. Как вы объясняете себе и штаб-квартире свои хоть и уверенные, но все-таки не первые позиции на российском медийном рынке? Вы планируете наращивать свой медийный «вес» и какими средствами?

BBDO – это и есть креативное агентство, и во всем мире в сеть BBDO не входят медийные компании. За исключением, кстати, одного из самых успешных рынков – Бразилии. Исторически сложилось – не знаю, к лучшему это или к худшему – что на российском рынке в состав группы компаний BBDO входит OMD MD | PHD Group. В этом есть некие минусы: креативное агентство известнее медийной группы, но в то же время большой плюс в том, что мы можем предлагать клиентам интегрированные решения как единая группа компаний. Именно это позиционирование мы собираемся в дальнейшем укреплять.

В мае прошлого года вы объявили о планах по запуску и увеличению доли новых услуг с учетом перспектив рынка. Прошел год, можно подвести некоторые итоги деятельности реформированного Proximity и новообразованного Fuse…

Мы довольны всеми компаниями, которые мы открыли. Дело в том, что сегодня на рынке предлагается примерно одно и то же – одинаковые цены, стандартные решения… Поэтому, чтобы удивить клиента и потребителя чем-то новым, чтобы бороться за увеличение доли рынка, нужно выходить с инновационными предложениями. Proximity себя позиционируют как агентство интегрированных non-ATL коммуникаций. Что касается Fuse BBDO Russia, то мы, к удивлению, тоже быстро вышли не то что на окупаемость, но и на прибыльность этого агентства. Их проект Versus был не только хорошо встречен у нас, но и получил высокую оценку сети, что для нас хороший показатель — все-таки в digital Россия не самая первая в мире. Проект «Вся правда о Еве» тоже был сделан Fuse – он стал первым игровым сериалом в интернете. В общем, мы очень довольны тем, как все продвигается.

Естественно, медиазакупки никуда не денутся, для нас это направление остается очень важным, так как позволяет обеспечивать нашим клиентам конкурентоспособные цены. Мы будем бороться за новых клиентов, но все-таки сегодня приоритетны инновационные интегрированные решения, именно на это мы и нацелены.

Вы сказали, что сами удивлены успешности новых проектов. По-вашему, с чем этот успех связан?

Я любой успех связываю с людьми. Очень сильно верю в роль личности в истории, и примеров тому много, когда кто-то берется за казалось бы безнадежное дело, и в итоге все получается. Сейчас Юля Богданович пришла в Proximity, который до этого много раз запускался без особого успеха, и сегодня проект строится очень удачно, достаточно назвать несколько их кейсов для Gillette и Braun.

На Западе бизнес медийных агентств все больше приобретает черты банковского бизнеса: суммы прокручиваются большие, можно поиграть на процентах при закупках и продаже времени и площадей, на условиях оплаты. В России есть схожая тенденция?

Я думаю, что такая тенденция есть. Медиа становится по сути дела commodities. Если посмотреть презентации ведущих западных медийных компаний, то вы удивитесь, потому что у вас будет ощущение, что это презентация креативных агентств. Все понимают, что сегодня невозможно быть конкурентноспособным просто выполняя простые операции, не добавляя ничего нового. Нужно все больше что-то привносить: исследования, стратегии, элементы креативности, интегрированность и знания о бренде и потребителе.

Становятся тенденцией альянсы международных рекламных холдингов и независимых агентств. Optimum Media OMD и Sorec Media и MOVIE, Starcom и MediaWays, Aegis и Аврора… Планируете ли вы усиливать медийную экспертизу через привлечение дополнительных лицензиатов?

У нас есть альянс с Media Instinct. И мы считаем его очень успешным. Агентство Media Instinct продолжает удивлять рынок нестандартными решениями в наружной рекламе, и это тоже привнесение элемента инновационности в рекламную кампанию. Альянсы создаются ради того, чего нет в компаниях по отдельности, поэтому это всегда взаимовыгодная история. Мы открыты для альянсов. К сожалению, у Omnicom правило практически не покупать агентства, а создавать свои.

Какова структура собственности BBDO Russia Group?

Majority принадлежит Omnicom, minority принадлежит Игорю (Игорь Лутц – генеральный и управляющий творческий директор BBDO Moscow – прим. Adindex.ru) и мне.

Усилятся ли процессы концентрации бизнеса в пяти-шести крупнейших холдингах, на ваш взгляд?

Они уже усилились довольно серьезно и будут еще больше усиливаться, и в связи с этим альянсы будут приобретать еще большую ценность, так как небольшим агентствам будет проще работать в партнерстве с крупным холдингом, чем самостоятельно.

Расскажите об особенностях «российских» и сетевых клиентов. Справедливо ли вообще такое деление, имеет ли оно место в вашем сознании?

К сожалению, справедливо. Я считаю, что сетевые клиенты мыслят более системно, кроме того у них есть коллеги на Западе, которые с ними могут поделиться опытом. С ними работать проще. При этом есть российские клиенты, например, крупные телекоммуникационные компании, которые уже сегодня работают также как сетевые клиенты. Есть крупные, но не очень организованные клиенты, и есть небольшие российские компании, с которыми очень интересно, но не всегда просто. Особенно с теми компаниями, в которых руководители самостоятельно построили свой бизнес: им тяжело что-то менять. Игорь Лутц обожает работать с такими людьми, у них начинается процесс взаимного творчества. В идеале, наверно, хорошо, чтобы все клиенты были с выстроенной структурой, с опытом работы в западной компании. Но с другой стороны, мне кажется, что такое взаимообогащение тоже очень полезно.

Как вы переживали уход клиентов? У вас есть какое-то особое философское отношение к таким вещам? И как выстраиваются отношения с новыми клиентами?

У нас не было больших потерь. Мы расстались по обоюдному согласию с «Билайном». Это была тяжелая история, мы очень много лет вместе работали, у нас были близкие, теплые отношения. Мы очень довольны, как происходит наше сотрудничество с МТС, но двух таких клиентов невозможно вести. Что касается новых клиентов, то с ними всегда тяжело, потому что все происходит заново.

Вы посвящаете свою жизнь тому, что люди в общем-то ; не любят – рекламе. Вам не грустно от этой мысли?

Я посвящаю свою жизнь созданию компании, в которой люди хотят работать. Я считаю это своей основной заслугой. BBDO Russia Group занимается не рекламой, а коммуникациями в более широком смысле. С одной стороны, люди не любят рекламу, а с другой стороны – посмотрите, какое количество рекламных фраз разошлось на цитаты. Хорошая реклама всем нравится, свидетельство тому – Каннские Львы, «Ночь пожирателей рекламы». Проблема в том, что по телевизору мы видим не всегда ту рекламу, которой можно гордиться и которая выигрывает на Каннах, но мы будем к этому стремиться.

Почему Россия никак не может победить в Каннах?

Я недавно разговаривала с CEO Каннских львов Филом Томасом. Он тоже меня спросил, почему мы не выигрываем. Я сама хотела бы знать, почему мы не выигрываем, и мы очень хотели бы выиграть. Индия начала выигрывать, когда ее рекламная индустрия была в том же состоянии, что и у нас. Таиланд начал выигрывать. Томас сильно верит, что в течение ближайших пяти лет ситуация изменится, я тоже в это верю. У Игоря Лутца была теория, что старое поколение уже не может, а новое не сильно готово и не всегда его пускают к серьезным проектам. Наверно, поэтому мы так много сил в BBDO тратим на обучение. Я буду счастлива, если выиграет любое российское агентство, потому что очень хочется, чтобы Россия перестала толкаться на задворках мирового креатива. Должна произойти смена поколений. Новое поколение будет обладать знаниями, испытывать драйв и не бояться.

Есть мнение, которое высказывают в основном западные эксперты, что российской рекламе не хватает национальной идентификации, самобытности. Не видно, что наша реклама – российская

Я не очень согласна с этим утверждением. Нам не хватало драйва, а драйв –у молодых. А молодым не хватало опыта, и у них не было возможностей. Я глубоко убеждена, что реклама – дело молодых.

Когда достигнут пик карьеры, остается рост не вверх, а в глубину. В чем это выражается в вашем случае? Вы практикуете какие-то методики личностного роста?

Мне уже давно некуда расти в плане карьеры. Меня никогда это не удручало. Раньше я меняла работу каждые три года, а когда я пришла сюда, я поняла, что здесь есть возможность развиваться, не меняя место работы. Создавать новые компании, открывать новые направления бизнеса. Я начала с того, что создала несколько традиционных компаний, а потом уже занялась направлениями брендинга, консалтинга. Личностный рост происходит за счет того, что ты учишься новому, встречаешься с разными людьми. У нас есть такая шутка: многие интуитивно все равно хотят поменять работу через пять лет, так мы им поменяли место расположения, так что у всех ощущение, что они пришли на новую работу. Мы не даем никому скучать. Это не только моя заслуга. Здесь команда единомышленников, которая готова к новым решениям. Я не строила карьеру специально, мне, конечно, льстит то, что я руковожу такой крупной и успешной компанией. Но мне очень интересно это делать, мы постоянно меняемся, развиваемся, расширяемся и это главное, в этом драйв.

Кажется, на российском рынке утвердился второй игрок по фамилии Стюарт, про которого, по ощущениям, скоро будут говорить не только как о сыне Эллы, а как о самостоятельном рекламисте Илье Стюарте. Вы не отговаривали сына от этой дороги? Или, может, наоборот – рекламировали как перспективную и интересную профессию?

Я его отговаривала уходить из BBDO Moscow, так как считала, что ему было бы полезно поработать в структуре, где можно очень быстро повысить свой профессиональный уровень. Но я очень довольна тем, что происходит. Илья создал продакшн-компанию, которая занимается производством музыкальных клипов и сериалов. Он работает по 24 часа в сутки, меня радует, что он так увлекся. Что-то у него получается, и меня тоже это радует. Я не отговаривала его ни секунды, потому что он неожиданно оказался очень творческим человеком. К тому же, у него базовое творческое образование.

Нам известно, что политика Omnicon не предполагает обнародования финансовых результатов, но, возможно, вы назовете какие-то цифры о доходности BBDO Russia Group?

Могу лишь сказать, что в год кризиса мы не росли, но и не падали, а в 2010 г. планируем рост минимум на 20%. Креативные услуги были всегда наиболее прибыльными для нас, но сейчас идет процесс выравнивания доходности всех направлений.

Есть ли соревновательный дух между агентствами в том, что касается прибыльности, инновационности, работы с сотрудниками?

Есть, и довольно сильный. И весь Omnicom так построен. Я даже не думала об этом, когда создавался Instinct, но он по-другому позиционирует себя по отношению к BBDO Moscow. У меня было ощущение, что вначале для них было важным доказать, что они не младшие братья. Сейчас они уже всем все доказали.

Алексей Упатов, Adindex.ru